Стадии развития любого коллектива

[Alexsis]

1. Притирка.

Этап первичного знакомства и адаптации. Люди постепенно знакомятся друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношения, возникают первые симпатии и антипатии.
На этом этапе развития часто наблюдается т.н. «псевдосплоченнность» коллектива. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди пока только изучают друг друга, пытаются определить своих вероятных противников и сторонников, вникают в специфику организационных отношений. Подлинные чувства часто скрываются. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди еще мало знают своих коллег, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует.
Псевдосплоченность может реализоваться в коллективном осознании того, что «мы все одна команда» и «мы все очень хорошие». Такая ситуация складывается, когда коллектив состоит из людей, имеющих сходный и довольно высокий социальный статус. Вариантом псевдосплоченности может являться ситуация «козла отпущения», которого «пинают» все кому не лень, вымещая на нем свои негативные чувства. Такая роль изгоя обычно отводится члену коллектива, резко отличающегося своим поведением или внешним видом от других.

2. Этап «Дворцовых переворотов».

Это период борьбы за лидерство. Освоившись в коллективе, некоторые его члены стремятся занять доминирующие позиции. Большинство новообразованных коллективов проходят через период переворотов, когда образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более явно, вплоть до открытых столкновений. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. На этой стадии развития иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива.
На этом этапе действующий лидер должен подтвердить свои полномочия или уступить место более сильному.

3. Результативность.

Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты.

4. Эффективность.

Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице» (возникает идентификация с группой). На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи

5. Мастерство.

В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

6. Старение.

Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. На этой стадии развития коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву», но по результативности он уже проигрывает более активным конкурентам. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера

7. Смерть.

Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума («быстрая кончина»).



ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОЛЛЕКТИВА
(рабочий коллектив, или неофициальный какой... клуб или ещё что - без разницы)

1 этап. Формирование кол-ва.
что важно: найти подходящих людей

2 этап. Распределение обязанностей внутри сформировавшейся группы
что важно: правильно распределить обязанности - кому что подходит, кто с чем справится

3 этап. Растём!
все при деле, дела налаживаются.

4 этап. Зигзаги, desu...
внутри группы начинаются противоречия. почему? из-за неудовлетворённых потребностей. в материальном достатке, в признании или самоактуализации.
в первом случае народ начинает бездельничать, подворовывать и пр. т.е стремится удовлетворить эту потребность
во втором случае начинается спор - вот я сделал столько, больше чем он! Почему меня меньше хвалили?! почему ему больше?
третий случай - человек гордо уходит в закат, туда, где он может себя реализовать (тут, как он считает, уже не интересно).

... Итак, развилка... Что делать? Идём по порядку.

5 этап. Вариант "пустить на самотёк"
ведёт к регрессу и прочее...

6 этап. Вариант "минимум изменений".
меняем часть правил, принципов, народа. Получаем частивное обновление и благодаря этому некоторое время держимся на плаву. только вот недолго.

7 этап. Вариант "больше изменений"
изменения намного более масштабны. но и результат иной - дела налаживаются, идём вверх ... если, конечно, изменения не фигня какая-то, а дельные.

Как может помочь руководителю знание стадий развития коллектива? В первую очередь это помогает прогнозировать поведение сотрудников и строить работу так, чтобы она была эффективной на конкретной стадии. Чем дальше зашел коллектив в своем развитии, тем больше ему можно давать свободы. Эффективный руководитель должен уметь ставить цели на каждом этапе развития коллектива, предугадывая наступление очередной стадии.

Цели, поставленные руководителем, должны быть ясными — конкретная общая цель объединяет членов коллектива. Причем на каждой стадии развития коллектива цели должны быть достижимыми — нельзя сразу ставить высокую планку. Успешно достигнутая цель укрепляет уверенность членов коллектива и подготавливает почву для новых успехов. То же касается и графика выполнения работ — на каждом этапе он должен быть реальным.

Поскольку на начальных этапах развития коллектива его участники еще не очень хорошо знают друг друга и не особо доверяют коллегам, руководитель должен поощрять честность и открытость в коллективе. Чтобы завоевать доверие работников, стоит советоваться с ними и делегировать подчиненным полномочия.

Эффективный руководитель должен с умом использовать знания о стадиях развития коллектива и не просто «плыть по течению», зная, что его ожидает. Важно иметь четкую перспективу формирования коллектива, регулярно анализировать процесс развития коллектива и использовать индивидуальные преимущества всех сотрудников для наилучшего достижения общей цели.

[Alexsis]

Взаимодействие человека и организации предполагает ролевой аспект. С одной стороны, это роль человека в коллективе, т.е. связь его деятельности с целями и задачами организации, содержание его работы и способы ее выполнения, с другой стороны, это готовность человека осознанно выполнять свою роль, что приведет к получению положительного результата не обязательно материального характера и принесет ему удовлетворение.

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Конфликтные ситуации, которые порождаются организационными и эмоциональными факторами, можно устранить, используя корректировку роли работника (изменение формы работы); повышение квалификации, умение распознавать и предупреждать возникающие проблемы, перестановку работников с одной роли на другую в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями и др.

Для разрешения большинства конфликтов достаточно устранить их материальную основу: улучшить организацию труда, наладить бесперебойное снабжение сырьем и материалами, изменить порядок материального стимулирования или произвести структурные изменения в коллективе. Разрешению конфликта способствует его открытое обсуждение.


Роли и отношения в трудовом коллективе.

Роли в коллективе подразделяются на «производственные» (функциональные и социальные) и «межличностные». Производственных ролей специалисты выделяют восемь.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность — уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

Шлифовальщик, обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами коллектива.

Энтузиаст — самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Искатель выгод — посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник — человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Могут иметь место также «вспомогательные» роли (например, шут).

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что высоковероятно приводит к возникновению конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов.

По ролям, связанным с межличностными отношениями, членов коллектива обычно делят на ведущих и ведомых. Первую группу образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные и проч.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.

[Jays]

сколько же все-таки времени потрачено на исследование этих вопросов и как мало людей пользуются этими знаниями.

[Antonio]

Людей больше всего интересует зарплата, а потом уже коллектив и все прочее.